Evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento (página 2)

En lo que atañe a la responsabilidad
y autoridad se debe tratar de que se deleguen tan cerca como sea
posible del punto donde es necesaria la acción o la
ubicación de la decisión, dándole
correspondencia a los dos, es decir que tenga la misma
extensión; de lo contrario, es responsabilizar a personas
de hechos y situaciones sobre los que no tienen posibilidades de
influir El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad
delegada para emprender todos los deberes que le han asignado y
por los cuales ha aceptado responsabilidades.

A pesar de esta delegación de
labores, la dirección sigue ejerciendo sus
responsabilidades a través de la supervisión,
orientación y control del subordinado al cual ha delegado
la autoridad. En la práctica el grupo de Ingeniería
de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad
sobre las operaciones que deben efectuarse.

2.3.5 Indicadores de
mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a
nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera
etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los
medios para ello.

Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario
monitorear el progreso alcanzado, a través de
observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de
parámetros que definan claramente el nivel de calidad del
desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo,
si se ha mejorado o no respecto a la situación
inicial.

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en
una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este
tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente
grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su
desempeño, con resultados no siempre
consistentes.

Tradicionalmente los indicadores se han visto
reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia
atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha
venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar
los indicadores con una visión proactiva, o sea, para
tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben
cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada
puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento
industrial, son las siguientes: a) pocos, pero suficientes para
analizar la gestión. b) claros de entender y calcular. d)
útiles para conocer rápidamente como van las cosas
y por qué.

Es por ello que los índices
deben:

Identificar los factores claves del
mantenimiento y su afectación a la
producción.

Dar los elementos necesarios que permiten
realizar una evaluación profunda de la actividad en
cuestión.

Establecer un registro de datos que permita
su cálculo periódico.

Establecer unos valores plan o consigna que
determinen los objetivos a lograr.

Controlar los objetivos propuestos
comparando los valores reales con los valores planificados o
consigna.

Facilitar la toma de decisiones y acciones
oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de
los índices se puede señalar

HEINTZELMAN (1999)(19):

1. El análisis no debe presentar conclusiones
especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser
tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto
entre los departamentos de control y ejecución y
podrán indicar necesidades de alteración de
métodos de trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del
análisis de índices, el órgano de control
debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son
confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas
que deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas
para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del
área de ejecución de mantenimiento antes del
registro en el informe de análisis.

4. Es válida la colocación de
valores comparativos, entre períodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el año anterior, para su examen
respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas
en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los
índices, junto con el área ejecutante. Es
importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente
los errores o defectos más usuales en los que se ha
incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido,
los mismos son los siguientes:

Inadecuada selección de los
índices, excesivos en número y no
jerarquizados.

Insuficiente y confusa definición que provoque
diferentes interpretaciones y/o cálculos.

Escasa o nula identificación de la
relación existente entre el índice y los factores
críticos.

Inadecuación en los sistemas de captación
de datos para el cálculo de los índices,
cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo
cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.

Falta de establecimiento de valores objetivos y
dificultades en obtener la información
adecuada.

Carencia de controles sistemáticos.

Los índices de control en la gestión de
mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto
a su volumen y características estando esta
diferenciación sujeta a los niveles de dirección de
la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es
algo difícil de medir de una forma aislada, a que sus
actuaciones no pueden considerarse independientes, sino
encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros
departamentos.

Dentro de la aplicación, ejecución, y
control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas,
que las mismas pueden ser medidas a través de la
citación de diferentes índices
(Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su
determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento
del sistema aplicado.

Apoyándose en la información que brindan
estos índices como medios de control, se puede determinar
la calidad del mantenimiento efectuado y así poder
corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido
interés en tratar de darle solución a los problemas
del control del mantenimiento dado el papel tan importante que
juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales
documentos sobre el tema es el realizado por NAVAS
(1999)(20) donde plantea una serie de indicadores los cuales son
divididos en cuatro grupos fundamentales

Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios
con los cuales se pueden calcular un grupo importante de
indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre
otros.

Los indicadores de gestión del mantenimiento
debes de idearlos en función de lo que buscas obtener con
el equipo de mantenimiento. Por de pronto puede que apliques dos
mantenimientos: el preventivo (el cual pude incluir al
predictico), y el correctivo.

Para el preventivo puede servir en nº de
averías que se producen al mes y ver la evolución
si creciente o decreciente y hasta qué nivel desciende con
los efectivos de que dispones. Para el correctivo puedes utilizar
el nº de horas de parada de la línea de
producción también al mes y seguir su
evolución.

El control, tanto de uno como del otro, puedes llevarlo
por sistemas independientes, pues generalmente hay algunos
sistemas que dan mas averías y mas largas de corregir que
otros, y/o son mas importantes y vitales para la
producción (por ejemplo, puede que el sistema de
ventilación no sea critico para la producción y una
avería en él solo se traduzca en un ligero
inconveniente en las condiciones ambientales de los operarios
pero sin mas consecuencias; en tal caso a lo mejor no te interesa
que averías de este tipo te enmascaren averías de
mas importancia de la línea productiva).

Otro control suele ser la producción conseguida
contra la producción demandada. Es decir si la planta ha
producido todo lo que por mercado pudiera haber producido. Es la
relación entre lo producido y lo producible. Este
indicador es útil en aquellos casos en que puedan existir
averías parciales, es decir averías que no impiden
la producción pero esta no se puede producir a pleno
rendimiento. También puedes contabilizar la efectividad
del equipo de mantenimiento desde el punto de vista de sus
propios costos (cuanto gasta en horas-hombre reparando equipos, o
en cuanto gasta en repuestos) o en costos de
producción.

Aparte de seguir la evolución de estas
estadísticas, también podrías compararlas
con plantas similares, propias (del mismo grupo de empresa
situadas en lugares diferentes) o de otras empresas que aunque
sean competidoras, en algunos sectores-aunque se peleen
comercialmente en la calle- entre técnicos suele haber
buena relación y se pueden intercambiar datos
técnicos o hasta llegan a publicarse a través de la
patronal del sector

2.4 NORMA COVENIN 2500-93

La Norma Covenin 2500-93 representa un
instrumento que permite de forma cuantitativa la
evaluación del sistema de mantenimiento de una empresa,
mediante la determinación de su capacidad de
gestión en lo que respecta al mantenimiento
analizándose y calificándose los siguientes
aspectos: (a) organización de la empresa, (b)
organización de la función de mantenimiento (c)
planificación, programación y control de las
actividades de mantenimiento (d) competencia del
personal.

La Norma COVENIN 2500-93 representa un
instrumento que permite de forma cuantitativa evaluar el
desarrollo de los sistemas de mantenimiento implementados en la
industria, a partir de los resultados se obtiene un perspectiva
de la condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por
el departamento de mantenimiento de la empresa.

La norma permite evaluar a la
organización considerando los factores relacionados con la
organización de la empresa y las funciones de
planificación, ejecución y control de las
actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento.
Los factores establecidos en la norma representan una serie de
criterios ideales para la gestión de las actividades
desarrolladas por el departamento de mantenimiento.

La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93
permite obtener una referencia cuantitativa de la
condición del departamento de mantenimiento en
función de los parámetros establecidos para el
desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo, correctivo
y los recursos utilizados para la ejecución de dichos
planes.

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 GENERALIDADES

SOMOR C.A fue creada en julio del 2003, con
un capital social de Seis Mil Doscientos Millones de
Bolívares. (6.200.000.000,00).

La empresa SOMOR C.A. pertenece al grupo de Empresas
Morgado que se remota a Marzo de Mil Novecientos Sesenta y Seis
(1.966) cuando se funda SIMPCA, una Empresa destinada a la
elaboración de concreto premezclado para diferentes obras
de construcción civil. Posteriormente en Marzo de 1.978,
se funda la Empresa SOMOR C.A., bajo la necesidad de sus socios
en incursionar en el sector económico e industrial,
teniendo presente que su función es la edificación
de todo tipo de obras de ingeniería (viviendas, oficinas,
edificaciones para uso escolar y/o universitario, plantas
industriales, puentes, carreteras etc.). Considerando que la
construcción es la actividad destinada al ensamblaje de
elementos que han de llevarse a cabo para la edificación
de diferentes obras, cuales quieran que sean sus
características, su conjunto influye en diferentes
sectores como es el de la construcción ligera que
comprende obras de poco monto y de la construcción pesada,
que completa la realización de obras de envergadura como:
Plantas industriales, autopistas, puentes, embalses, etc., y
otras obras de gran relieve, contribuyendo así al
desarrollo de la nación por medio de la ejecución
de obras civiles y vialidades.

El sector de la construcción tiene gran
importancia en el sector económico, debido a que genera
empleos directos, ingresos, y beneficios inmediatos, los cuales
aportan elementos positivos para el crecimiento de nuestro
país. A este sector lo integran un sin fin de áreas
de proyectos donde puede ejecutarse diferentes trabajos de
construcción, por ello la empresa SOMOR C.A; ha
determinado su actividad principal la cual es la
construcción.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE
INVESTIGACION

A continuación se exponen las
preguntas de investigación que fueron respondidas durante
la investigación:

4.1 ¿Cuáles son los
resultados de la evaluación de la situación actual
en la Gerencia de Equipamiento en cuanto a la Norma Covenin
2500-93?

4.2 ¿Cuáles son los
resultados del diagnóstico del Sistema de Gestión
de Mantenimiento en la Gerencia de Equipamiento utilizando la
herramienta FODA?

4.3 ¿Cuáles son los
objetivos, lineamientos y políticas del Sistema de
Gestión de Mantenimiento actual basados en las Normas
Covenin 2500-93?

4.4 ¿Cuál es el plan de
estrategias macro de adecuación del sistema actual a lo
requeridos en las Normas?

4.5 ¿Cuáles son las acciones,
estrategias y condiciones del Sistema de Gestión
propuesto?

4.6 ¿Cuáles son los recursos
a utilizar para le ejecución del Plan de estrategias del
Sistema de Gestión de Mantenimiento actual?

4.7 ¿Cuáles son las
responsabilidades dentro de la organización para la
Gerencia efectiva del sistema de gestión de
Mantenimiento?

CAPÍTULO 3

Diseño
metodológico

En el presente capítulo se exponen los aspectos
referidos al diseño metodológico que fueron
utilizados para el desarrollo del Proyecto, por tanto, se indica
el tipo de estudio que se desarrollo, la caracterización
de la muestra, los instrumentos de recolección de datos
que se utilizaron y finalmente se especificará el
procedimiento que fue seguido para la evaluación y
diseño del Sistema de Gestión de Mantenimiento
basada en la Norma Covenin 2500-93 para la Gerencia de
Equipamiento de la Empresa SOMOR C.A..

1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio fue llevado a cabo a través
de dos fases. La primera fase fue desarrollada como una
investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que
permitió revisar que aspectos divergen entre los sistemas
que tienen actualmente la organización y lo que exige la
norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la Industria". La segunda fase fue desarrollada
como una investigación de tipo aplicada o
tecnológica, ya que por medio de ésta se
diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento ideal
para la organización.

La fase de tipo evaluativa es definida por
MARTÍNEZ (1994) de la siguiente manera:

Proceso orientado a la toma de
decisiones y a la acción, que busca determinar la
pertinencia, eficacia e impacto del uso de recursos, actividades
y resultados en función de objetivos pre- establecidos…,
constituye un proceso dinámico, técnico,
sistemático, riguroso, transparente, abierto y
participativo, apoyado en datos, informaciones, fuentes y agentes
diversos y explícitamente incorporado en el proceso de
toma de decisiones (Pág.515).(21)

Para efecto del presente estudio y de acuerdo con lo
señalado por el autor citado anteriormente fue necesario
realizar un análisis evaluativo que permitió: la
determinación de la situación actual de la empresa
con respecto a la Norma Covenin 2500-93 y la
identificación de las áreas estratégicas de
mejoras.

La segunda fase fue desarrollada como una
investigación del tipo aplicada. Y de acuerdo con la
definición señalada por MARTÍNEZ (ya
citado) es:

Una investigación
tecnológica (llamada tradicionalmente Investigación
aplicada) es una actividad orientada a la generación de
nuevo conocimiento (técnico) que pueda ser aplicado
directamente a la producción y distribución de
bienes y servicios; la cual puede conducir a una
inversión, una innovación o una
mejora…(Pág. 517) (22)

De acuerdo con el autor citado
anteriormente, el presente estudio fue considerada como una
investigación aplicada o tecnológica ya que con
base en los resultados del estudio evaluativo permitió el
diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento para
la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A, con el
propósito de hacerla más competitiva.

2 MUESTRA

De acuerdo a la definición de los objetivos del
proyecto, es necesario que se determinara las
características de la muestra que fue objeto de estudio de
la presente investigación. Por ello se estableció
la unidad de análisis y delimitación tanto de la
población como de la muestra en estudio.

El procedimiento de muestreo fue utilizado
para la selección de las muestras que fueron objetos de
análisis en este estudio se caracterizará por ser
un muestreo no probabilístico intencional y accidental. De
acuerdo con lo que plantea KERLINGER (1983) es intencional
porque para la selección de la muestra se emplea:
"…el criterio y un esfuerzo deliberado para obtener muestras
representativas, mediante la inclusión de áreas
típicas o grupos supuestamente típicos de la
población". Y además, el muestreo es accidental
porque: "de hecho, aprovecha las muestras disponibles"
(Pág. 32).(23)

Este planteamiento es consolidado por la
referencia que hace WEIERS (1986), quien indica
también que el método de selección de
muestras no probabilísticas, seleccionada con fines
especiales: "son aquellas en que los miembros se escogen a fin
de cumplir con criterios previamente establecidos que se juzgan
importante" (Pág. 105).(24)

Con base en las definiciones antes citadas y para
efectos de la obtención de la información y datos
del presente estudio se utilizaron dos (2) tipos de
muestra:

2.1 LA MUESTRA "A": PARA EVALUAR LA
ORGANIZACIÓN

La muestra "A" fue utilizada para la obtención de
la información y datos que permitió la
evaluación del contexto de la organización de la
empresa mediante la Norma Covenin 2500-93. Dicha muestra estuvo
conformada por las tres (3) personas que prestan sus servicios en
la empresa y presentaron las siguientes características:
a) con nivel educativo universitario (un (1) administrador y un
(2) ingeniero.

2.2 LA MUESTRA "B" : PARA EVALUAR LA
GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

La muestra "B" fue utilizada para la obtención de
la información y datos que permitió la
evaluación del contexto de la Gerencia de Equipamiento
mediante la utilización de la Norma COVENIN 2500-93. Dicha
muestra estuvo constituida por dos (02) personas a nivel de la
Gerencia.

De acuerdo con los objetivos del presente estudio fue
necesario que se definieran claramente las características
de la población y muestra que fueron objeto de estudio de
la presente investigación. Por ello se estableció
la unidad de análisis y delimitación de la muestra
en estudio.

3 INSTRUMENTOS

Una vez que se definió el tipo de estudio, el
diseño apropiado de la investigación y la muestra
adecuada con el problema en estudio, la siguiente etapa
consistió en realizar la recolección, procesamiento
y análisis de datos o información de datos y la
información pertinentes. Se utilizaron los siguientes
instrumentos:

3.1 ENCUESTAS

Las encuestas son herramientas que permiten
la recolección de información acerca de determinada
situación, para luego ser analizada, tabulada e
interpretada.

La encuesta fue aplicada a los trabajadores
de la empresa de Empresa SOMOR C.A, permitiendo al investigador
determinar las informaciones y datos que contribuyeron a la
evaluación del contexto de la organización y
Gerencia de Equipamiento. La encuesta se elaboro con mima
estructura de la Norma Covenin 2500-93, agrupando los
encuestadores dependiendo del área de
evaluación

3.2 MANUAL DE
MANTENIMIENTO

El Manual de mantenimiento de la Gerencia de
Equipamientos, fue utilizado con el objetivo de facilitar la base
para la evaluación del sistema de Gestión de
Mantenimiento.

3.3 OBSERVACIÓN
DIRECTA

Para el desarrollo de la investigación fue
necesario la observación directa del investigador, para
ello fue necesario estar en contacto con la partes
estratégica y operativa de la organización, para
evaluar la situación actual y diagnosticar el sistema para
determinar las estrategias a definir en el plan de
acciones.

3.4 RED INTERNET, BIBLIOTECAS Y OTRAS
FUENTES

Para la realización de la investigación,
la evaluación y diseño del sistema de
Gestión de mantenimiento basadas en la norma Covenin
2500-93, se utilizaron la recolección y análisis
teórico de las referencias bibliográficas la cual
se obtuvo por el uso de la red de internet y la
biblioteca.

3.5 PAQUETES
COMPUTARIZADOS

Para el desarrollo, análisis y elaboración
de la investigación fue necesario la utilización de
las herramientas básicas de los paquetes computarizados
como Word, Excel, Power Point y Microsoft Proyect.

4 PROCEDIMIENTO

El procedimiento que se siguió para
diseñar el Sistema de Gestión basada en la Norma
Covenin 2500-93, para la Gerencia de Equipamiento en la empresa
SOMOR C.A., se presenta a continuación en dos
fases.

4.1 PROCEDIMIENTO PARA LA FASE DE
EVALUACIÓN:

4.1.1 Se analizaron las referencias
bibliográficas e información disponible en,
INTERNET, Empresas de capacitación técnica
referidas a sistemas de gestión, basadas en las normas
Covenin 2500-93.

4.1.2 Se realizó una evaluación de
sistemas de gestión según la Norma
Covenin

2500-93.

4.1.3 Se elaboró diagnóstico identificando
las áreas estratégicas de mejora mediante la
aplicación de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) y metodología de análisis
causa raíz.

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA FASE DE
DISEÑO:

4.2.1 A través de los resultados del
diagnóstico (paso 4.1.3) se elaboro un plan preliminar de
estrategias de adecuación del sistema actual a lo
requerido en las Normas, el cual contemplo a nivel general los
principales puntos a modificar del sistema actual.

4.2.2 Se diseñó la propuesta de
modificación del sistema de gestión de
mantenimiento a la Gerencia.

4.2.3 Se determinó los beneficios cualitativos
del Sistema de gestión de mantenimiento.

CAPÍTULO 4

Resultados

En el presente capítulo se exponen
la evaluación del sistema actual de la Gestión de
Mantenimiento de la Empresa Sociedad de Construcciones SOMOR,
C.A., utilizándose para diagnosticar la función de
mantenimiento, la Norma 2500-

93 "Manual para evaluar los Sistemas de
Mantenimiento Industrial en la Industria", de la
organización COVENIN (Fondonorma), que refleja las mejores
prácticas en el contexto venezolano, a partir de los
resultados encontrados se realizará el análisis y
la definición de la matriz F.O.D.A, que permitirá
establecer las estrategias base fundamental para la
definición de las actividades del plan de
acción.

1 EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL
DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADA EN LA NORMA COVENIN
2500-93.

Mediante la evaluación del sistema
actual de la gestión de mantenimiento se estudiaran 12
áreas las cuales conforman la estructura de mantenimiento.
A continuación se definen las 12 áreas de estudio
conformadas por: organización de la empresa,
organización de mantenimiento, planificación de
mantenimiento, mantenimiento rutinario, mantenimiento programado,
mantenimiento circunstancial, mantenimiento correctivo,
mantenimiento preventivo,mantenimiento por avería,
personal de mantenimiento, apoyo logístico y
Recursos.

Siguiendo los procedimientos establecidos para evaluar
los sistemas de mantenimiento industrial mediante la Norma
2500-93 "Manual para evaluar los Sistemas de Mantenimiento
Industrial en la Industria", se definió el perfil y los
indicadores de mantenimiento, obteniéndose los siguientes
resultados:

1.1 ÁREA I: ORGANIZACIÓN
DE LA EMPRESA

En el área de la organización de la
empresa, se consideró para la evaluación del
sistema actual de la gestión de mantenimiento los
siguientes principios básicos: funciones y
responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de
información.

1.1.1 Funciones y
responsabilidades.

La organización cuenta con una
representación gráfica general donde se evidencia
las responsabilidades y procedimientos por escrito
encontrándose enmarcadas las actividades de cada
personal.

La empresa cuenta con el manual de organización,
donde los cargos actuales de los departamentos se encuentran
establecidos de acuerdo a las funciones desempeñadas en
cada área de la empresa.

1.1.2 Autoridad y
autonomía

En este aspecto se obtuvo la puntuación
máxima ya que dentro de la organización existe
personal que cuentan con los conocimientos técnicos
necesarios para el desempeño de la funciones y tiene la
suficiente autoridad y autonomía para el cumplimiento de
las responsabilidades establecidas.

1.1.3 Sistema de
información

La empresa no cuenta con una estructura técnica
administrativa para la recolección, depuración,
almacenamiento, procesamiento y distribución de la
información para el sistema que lleve una secuencia
lógica a fin de conseguir la confiabilidad y
disponibilidad de objetos a mantener.

1.2 ÁREA II: ORGANIZACIÓN
DE MANTENIMIENTO

Para la evaluación de la organización de
mantenimiento se consideró de igual manera al área
anterior cada uno de los principios básicos tales como:
funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y
sistema de información.

1.2.1 Funciones y
responsabilidades

Deméritos

La organización cuenta con una estructura de
mantenimiento bien definida en donde se lleva por escrito las
responsabilidades y funciones de los diferentes componentes que
integran a la unidad e mantenimiento, en donde les permita llevar
de una manera mas eficiente todas las actividades que se deben
ejecutar y en donde cada personal tenga definidas las
responsabilidades, en las cuales se puedan cumplir con todas las
tareas prioritarias para la organización.

La empresa tiene actualizado las funciones de la
organización de mantenimiento de acuerdo a las actividades
que realizan, se tiene definido el perfil del cargo de los
trabajadores de acuerdo a los requerimientos de los cargos
creados permitiendo llevar a cabo las funciones de
selección, contratación, inducción
evaluación de desempeño y capacitación del
personal de mantenimiento.

1.2.2 Autoridad y
autonomía

El personal de la Gerencia de equipamiento tiene el
pleno conocimiento de su función y si existe una
línea definida de autoridad donde no se susciten la
duplicidad de cargos.

1.2.3 Sistema de
información

La información en el área de
mantenimiento no se encuentra normalizada, debido que la no
cuenta con un manual de procedimientos que permita capturar,
procesar la información requerida para cada uno de los
procesos de mantenimiento conllevando a la ejecución y
control de tareas operativas y administrativas de forma
deficientes.

1.3 ÁREA III:
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

Esta área fue evaluado considerando los
siguientes principios básicos: Objetivos y metas,
Políticas para la planificación, Control y
evaluación.

1.3.1 Objetivos y metas

La empresa no tiene claramente definida los objetivos y
metas que debe cumplir la estructura de Mantenimiento y que
permita orientar la planificación de mantenimiento. La
Gerencia de Equipamiento no posee de un plan donde se
especifiquen y detallen las necesidades reales y objetivas de
mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.

1.3.2 Políticas para la
planificación

Principio Básico

Los planes de mantenimiento que se llevan a cabo dentro
de la empresa son poco efectivos, sin embargo se establecen las
necesidades principales de los equipos, derivadas de las
recomendaciones del fabricante.

La organización no posee un estudio donde se
especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas de
mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento
realizándose con más frecuencia el mantenimiento
cuando fallan los equipos.

1.3.3 Control y
evaluación

La empresa no cuenta con procedimientos normalizados
para recabar y llevar el control adecuado que permita comprobar
que esta actuando y operando con o sin desviaciones en
relación con la norma preestablecidos y evaluar las
acciones permitiendo evitar los errores y las
desviaciones.

La Gerencia de equipamiento no lleva registros de
fallas, causas de las fallas por escrito, estadísticas de
tiempos de parada, tiempo de reparación y no se tiene
archivada y clasificada la información necesaria para la
elaboración de los planes de mantenimiento, con el objeto
de que la información permita ser una herramienta para la
prevención de fallas en los sistemas, maquinarias o
equipos y sea procesada y analizada para la futura toma de
decisiones.

1.4 ÁREA IV: MANTENIMIENTO
RUTINARIO

Para la evaluación del área de
mantenimiento rutinario en la Gerencia de Equipamiento se
consideró los siguientes principios básicos:
Planificación, Programación e Implantación,
Control y Evaluación.

1.4.1 Planificación

Deméritos

La empresa tiene bien estructurada y
documentada la planificación de mantenimiento
rutinario.

1.4.2 Programación e
implantación

La empresa tiene establecida la programación del
mantenimiento rutinario, el cual es monitoreado a través
de un software que fue elaborado por el personal de sistema de
informática, en un lenguaje D – Base, considerando
las actividades de mantenimiento semanalmente realizando una
retroalimentación del sistema para ser ejecutadas las
programadas.

1.4.3 Control y
evaluación

Deméritos

Aún cuando la empresa a través del
software lleva el control y seguimiento de los programas de
mantenimiento rutinario, no dispone de una ficha para llevar el
control de los manuales de servicio, operación y partes.
No existe dentro de la Gerencia de Equipamientode un personal
encargado de las labores de acopio y archivo de
información con el fin de realizar evaluaciones
periódicas para este tipo de mantenimiento.

1.5 ÁREA V: MANTENIMIENTO
PROGRAMADO

Esta área fue evaluado considerando
los siguientes principios básicos: Planificación;
Programación e implantación; Control y
evaluación.

1.5.1 Planificación

La Gerencia de Equipamiento no posee una
planificación de mantenimiento programado eficaz, que
estén basados en estudios previos que conlleven a la
determinación de las cargas de trabajo y ciclos de
revisión de los objetos de mantenimiento y se especifiquen
las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de
mantenimiento.

La planificación del mantenimiento
programado no tienen detalladas las instrucciones para revisar
cada elemento sujeto a acciones de mantenimiento con una
frecuencia establecida para dichas revisiones las cuales deben
estar distribuidas en un diagrama anual el cual se puedan dividir
en periodos quincenales. La planificación debe ser
necesariamente tolerante para ajustarse al desarrollo de las
actividades de mantenimiento sin interferir con las actividades
de operación.

1.5.2 Programación e
implantación

Aun cuando se conocen las necesidades reales de cada
equipo, siguiendo las instrucciones de los manuales del
fabricante y posteriormente ajustándolas a las condiciones
reales del trabajo, sin embargo, no se tiene documentado un
estudio que avale estas necesidades.

Las actividades no se encuentran bien distribuidas en un
calendario anual y con frecuencias establecidas, las tareas de
mantenimiento y no se encuentran eficazmente programadas de tal
manera que la ejecución no interrumpa el proceso
productivo o su impacto sea el más
mínimo.

1.5.3 Control y
evaluación

La Gerencia de equipamiento no dispone de mecanismos que
permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada,
materiales y herramientas utilizadas. Para el debido control de
estas tareas.

1.6 ÁREA VI: MANTENIMIENTO
CIRCUNSTANCIAL

El área de mantenimiento circunstancial se
evaluó mediante la consideración de los siguientes
principios básicos: Planificación,
Programación e Implantación, Control y
Evaluación.

1.6.1 Planificación

La Gerencia de equipamiento no tiene establecida las
actividades de mantenimiento de forma alterna o circunstancial y
no se encuentran dentro de los planes de la
organización.

1.6.2 Programación e
implantación

La Gerencia de equipamiento no tiene bien definido un
programa de mantenimiento que contemple el mantenimiento
circunstancial, donde se debe establecer la flexibilidad en los
tiempos programados requiriéndose en algunos casos mayor
tiempo de ejecución que el establecido, no se tiene
claramente establecida para cada actividad la prioridad, la
frecuencia y tiempo de ejecución. Además no estar
programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer
frente a cualquier imprevisto.

1.6.3 Control y
evaluación

La Gerencia de mantenimiento no dispone de mecanismos
que le permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de
parada, materiales y herramientas utilizadas, para el debido
control de las tareas y actividades del mantenimiento
circunstancial.

1.7 ÁREA VII: MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

Para la evaluación de esta área se
considero los siguientes principios básicos:
Planificación, Programación e Implantación,
Control y Evaluación.

1.7.1 Planificación

La Gerencia de equipamiento tiene definida las acciones
de mantenimiento correctivo contando con una infraestructura y
procedimiento poco eficaz debido a que no se clasifican las
fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por
medio de la corrección y no considerando en la
organización un registro de información que permita
su estudio y corrección.

1.7.2 Programación e
implantación

Las acciones de mantenimiento correctivo no se realizan
siguiendo una secuencia programada que permita una
ejecución eficaz de las actividades de mantenimiento, con
el objeto de que se logre optimizar los recursos a todo
nivel.

1.7.3 Control y
evaluación

La Gerencia de equipamiento no posee un sistema de
control eficaz para conocer como se ejecuta el mantenimiento
correctivo, solamente se llevan registros mediante formatos muy
sencillos, planillas para el control de materiales, control de
herramientas, equipos, horas hombre utilizadas en este tipo de
mantenimiento.

1.8 ÁREA VIII: MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

En la Gerencia de equipamiento se evaluó el
área de mantenimiento preventivo considerando los
siguientes principios básicos: Determinación de
parámetros, Planificación, Programación e
implantación, Control y Evaluación.

1.8.1 Determinación de
parámetros

La Gerencia de Equipamiento no cuenta con estudios que
permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los
objetos de mantenimiento para lograr la efectividad del sistema,
debido a que no se realizan análisis estadísticos
que permitan determinar la frecuencia de las revisiones y
sustituciones de piezas claves con el objeto de asegurar la
disponibilidad de los equipos por medio de estos
estudio.

1.8.2 Planificación

La Gerencia de equipamiento no estable
estudios previos que permitan determinar con claridad los objetos
que requieran mantenimiento de preventivo, además no
cuenta con una infraestructura de apoyo para desarrollarlo. La
organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas
que recoja la información técnica básica de
cada objeto de mantenimiento inventariado y no existe una
delimitación clara entre los sistemas que forman parte de
los programas de mantenimiento preventivo de aquellos que
permanecerán en régimen inmodificable hasta su
desincorporación, sustitución o reparación
correctiva.

1.8.3 Programación e
implantación

Las actividades del mantenimiento preventivo no
están claramente definidas estableciendo la prioridad,
frecuencia y tiempo de ejecución. Además no estan
programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer
frente a cualquier imprevisto.

1.8.4 Control y
evaluación

La Gerencia de Equipamiento tiene los
recursos necesarios para llevar el control de la ejecución
del mantenimiento preventivo. Además de disponer de una
evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y
necesidades del mantenimiento preventivo.

1.9 ÁREA IX: MANTENIMIENTO POR
AVERÍA

Para la evaluación del área de
mantenimiento por avería se consideró los
siguientes principios básicos tales como: Atención
a las fallas, Supervisión y ejecución,
Información sobre las averías

1.9.1 Atención a las
fallas

La Gerencia de equipamiento no cuenta con
instructivos de registros de fallas que permitan el
análisis de las averías sucedidas para cierto
período y no existen procedimientos de ejecución
que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema,
estas se deben atender de forma rápida y efectiva,
manteniendo el sistema en servicio, logrando funcionamiento a
corto plazo y a la vez llevando registros de averías,
órdenes de trabajo, salida de materiales, etc.

1.9.2 Supervisión y ejecución

La Gerencia de Equipamiento cuenta con un personal
experimentado, al momento de detectarse la falla y durante todas
las actividades de mantenimiento las ejecuciones son
supervisadas, estas fallas no son registradas ni analizadas para
determinar la prevención de las mismas.

1.9.3 Información sobre las
averías

La Gerencia de equipamiento no cuenta con personal
adecuado para la recolección, depuración,
almacenamiento, procesamiento, y distribución de la
información de averías, así como su
posterior análisis para determinar las causas y ser
registrada en un programa para conformar el historial de fallas
para cada equipo y diseñar los planes de mantenimiento
según los datos recolectados.

1.10 ÁREA X: PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

La evaluación del personal de mantenimiento fue
considerada los siguientes principios básicos tales como:
Cuantificación de las necesidades del personal,
selección y formación, Motivación e
incentivo.

1.10.1 Cuantificación de las
necesidades del personal

La empresa cuenta con el personal requerido
para llevar a cabo las actividades de mantenimiento, contando con
procedimientos para la selección.

1.10.2 Selección y
formación

La empresa cuenta con políticas de
adiestramientos y capacitación constante de su personal,
la selección de personal se realiza en atención a
los requerimientos establecidos en la descripción de
cargos, actualmente este proceso la adecuación de los
cargos. Se recomienda que las actualizaciones de cargo deban ser
divulgadas al personal.

1.10.3 Motivación e
incentive

La empresa no tiene como política
para establecer incentivos tales como: bonificaciones,
reconocimientos escritos, evaluación de periódica
de los trabajadores para ascensos o aumentos.

1.11 ÁREA XI: APOYO
LOGÍSTICO

En la se realizo la evaluación del apoyo
logístico de mantenimiento mediante la
consideración de los siguientes principios básicos:
Apoyo administrativo, Apoyo Gerencial y Apoyo General.

1.11.1 Apoyo administrative

La empresa cuenta con el apoyo
administrativo en cuanto a todos los trámites que se
requieran de mano de obra, materiales y recursos
financieros.

1.11.2 Apoyo gerencial

La Gerencia maneja la información concerniente a
la información y desarrollo de los planes de
mantenimiento, asesorando a la gerencia de mantenimiento en
cualquier situación que atañe a las
operaciones.

1.11.3 Apoyo general

La gerencia de mantenimiento cuenta con todo el apoyo de
la organización, a los fines de lograr los objetivos y
metas establecidas.

1.12 ÁREA XII:
RECURSOS

Para la evaluación del sistema actual en el
área de recursos se consideraron los siguientes principios
básicos: Equipos, Herramientas, Instrumentos, Materiales y
Repuestos

1.12.1 Equipos

La empresa cuenta con los equipos necesarios para llevar
a cabo las actividades, se tiene como política adquirir
equipos de avanzada tecnología de acuerdo a los
requerimientos del proceso.

1.12.2 Herramientas

La empresa dispone de las herramientas
necesarias, llevándose un registro adecuado de entrada y
salida, así como el control de uso y estado de las
mismas.

1.12.3 Instrumentos

La empresa cuenta con los instrumentos
necesarios para llevar a cabo las actividades, constantemente se
están actualizando la información sobre
instrumentos más sofisticados que permitan reemplazar los
existentes.

1.12.4 Materiales

La empresa no cuenta con un stock de materiales que
garanticen la disponibilidad en la ejecución de las
actividades de mantenimiento, no se cuenta con controles de las
materiales de mala calidad.

1.12.5 Repuestos

Deméritos

La empresa no cuenta con un stock de
repuestos adecuados y de buena calidad que garanticen la
disponibilidad en la ejecución de las actividades de
mantenimiento.

2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

La Norma Covenin 2500-93 proporciona una ficha de
evaluación que estudia las 12 áreas del Sistema
actual de Gestión de Mantenimiento, asignándose el
porcentaje de cumplimiento para cada una de ellas, permitiendo
conocer el perfil de la función de
mantenimiento.

La ficha de evaluación fue realizada
a la Gerencia de Equipamiento y se obtuvo una puntuación
porcentual Global de 66%, significando que la empresa no presenta
una organización de mantenimiento totalmente definida,
esencialmente porque no se ha diseñado en forma
estructural los objetivos y políticas que permitan definir
la planificación, ejecución y control de las
actividades y minimizar los costos de mantenimiento.
Además no existen procedimientos que proporcionan la
ejecución, control y evaluación de tareas para
llevar acabo el mantenimiento y conservación de los
equipos.

Dentro de la estructura de mantenimiento no existe
definida alguna una tendencia de mantenimiento que contribuya a
determinar los requerimientos de mantenimiento de los equipos en
su contexto de operación.

La efectividad del sistema de Gestión de
Mantenimiento se incrementará implementado las estrategias
obtenidas de la agrupación de la matriz F.O.D.A para
lograr el cumplimiento de los objetivos y políticas
establecidos para la estructura de mantenimiento, contribuyendo a
planear acciones ayudados por procedimientos, permitiendo a
llevar una secuencia lógica a fin de lograr la
confiabilidad y disponibilidad de los objetos a
mantener.

A continuación se presenta la tabla 4.1 ficha de
evaluación del Sistema actual de la Gestión de
mantenimiento de la empresa Sociedad de Construcciones Somor
C.A:

TABLA N 4.1 FICHA DE EVALUACIÓN
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

Después de haber ejecutado el estudio se presenta
el resumen de la evaluación del diagnostico del Sistema
actual a la gestión de mantenimiento realizado en la
empresa Sociedad de Construcciones Somor C.A.,
obteniéndose los siguientes resultados:

TABLA Nº 4.2 RESUMEN DE LA
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

Gráficamente se puede esquematizar y observar de
formas mas clara y precisa las fortalezas y debilidades del
sistema de Gestión de mantenimiento como se demuestra en
el gráfico nº 4.1.

GRÁFICO Nº 4.1
EVALUACIÓN PORCENTUAL DE LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

En el gráfico nº 4.2 se puede observar la
brecha del sistema en estudio las cual fue de 34% esto indica que
se necesitará emplear estrategias para disminuir el
porcentaje de la brecha e incrementar la efectividad del
sistema.

GRÁFICO 4.2 DETERMINACIÓN
DE LA BRECHA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

En relación a las áreas con mayor
puntuación tenemos el apoyo logístico (100%),
recursos (88%), organización de la empresa (83%),
organización de mantenimiento (83%), mantenimiento
rutinario (78%), mantenimiento correctivo (74%). La
gestión de mantenimiento tiene una estructura de
mantenimiento definida sin embargo con la definición de
objetivos y políticas se podrán incrementar los
valores en las otras áreas de menor porcentaje, para que
incidan en el diseño de los planes y programa de
mantenimiento, con la aplicación de procedimiento
optimizar los recursos humanos y materiales

A continuación se muestra el gráfico
nº 4.3, que permita detallar las áreas de mayor
puntuación dentro del Sistema actual de Gestión de
mantenimiento de la Gerencia de Equipamiento.

GRÁFICO Nº 4.3
EVALUACIÓN PORCENTUAL MÁXIMA EN LAS ÁREAS
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

En lo que respecta a las áreas de menor
puntuación podemos observar como lo indica el grafico
Nº 4.4, el mantenimiento programado (36%), mantenimiento
circunstancial (38%), planificación de mantenimiento (40%)
y mantenimiento preventivo (46%), dando evidencia que la
planificación y el control de los planes de Mantenimiento
preventivo son deficientes debidos que el proceso no es
alimentado por análisis y estudios de los
parámetros a la mismas no se encuentra definidos los
puntos de medición, parámetros, normas, valores
límites, etc., organizando y contribuyendo a la
inspección de las rutas o plan de inspecciones.

Aunque en la organización posee componentes que
definen a la gerencia estratégicas como la visión,
misión y objetivos organizacionales de la empresa, sin
embargo en la estructura de mantenimiento no se encuentran
definidas, permitiendo orientar a los diseños de planes y
programas y establecer otros procesos de la Gerencia como la
ejecución, el registro, control evaluación y
retroalimentación del sistema.

En la Gestión de Mantenimiento existe la carencia
de procedimientos que definan las actividades de mantenimiento
dirigidas a conservar los equipos e instalaciones,
incrementándose los costos de reparación y no
logrando los objetivos de operación y de la empresa en la
satisfacción del cliente.

No existen cálculos de parámetros de
mantenimiento a nivel de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad, lo que permite alimentar los planes de
mantenimiento.

El mantenimiento rutinario representa actualmente el
mayor porcentaje de las actividades del área, lo cual
traduce aumentos significativos de los costos de
mantener.

El grafico Nº 4.4 permite detallar las áreas
de menor puntuación dentro del Sistema actual de
Gestión de mantenimiento de la Gerencia de Equipamiento,
lo que permitirá inclinar las estrategias de acción
a estas áreas e incrementar la efectividad del
sistema.

GRÁFICO Nº 4.4 EVALUACIÓN
PORCENTUAL MÍNIMOS EN LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

En lo que respecta a las áreas de mantenimiento
por avería (68%) y personal de mantenimiento (63%), se
puede clasificar como una clasificación regular dentro de
la evaluación de Sistema de Gestión, estas
áreas se podrían fortalecer

mediante la formulando estrategias que
permitan optimizar los recursos de la

Gestión de mantenimiento.

En la Gerencia de Equipamiento la función de
mantenimiento, se reduce a tratar, lo mas rápido posible,
de restablecer el funcionamiento de maquinas cuando se produce
las averías, buscando de esta manera de contener, en la
medida de las posibilidades las pérdidas ocasionadas por
la interrupción de las actividad operacional, que se
agravan a medida que se extiende la duración del lapso de
inactividad.

Las exigencias del área de operación
siempre se superponen, como criterio prevaleciente en las
orientaciones de la organización, dando lugar a la
instalación de estrategias de mantenimiento correctivo,
avería y rutinario, como las únicas medidas de
acción para enfrentar los problemas de disponibilidad de
maquinaria, apartando casi por completo la práctica de
mantenimiento programado y preventivo, conduciendo
progresivamente al deterioro de los equipos llevándolas a
condiciones tales que los costos de reparación terminaba
por colocarse muy por encima de lo que habría significado
adoptar y conseguir una estrategia de acuerdo con las
característica operativas y la dinámica de fallas
en las unidades.

En la organización de mantenimiento no se tienen
ningún estudio sobre las avería de equipo, cuyo
conocimiento es esencial, para poder enfrentar
técnicamente las tareas de diseñar planes y
programas de mantenimiento dentro de un enfoque de confiabilidad,
seguridad y economía

Para lograr dividendos, la tendencia debe ser hacia un
incremento del mantenimiento programado y preventivo y disminuir
el mantenimiento correctivo, permitiendo disminuir el esfuerzo de
mantenimiento, optimizando el empleo de los recursos y alcanzar
máximos índice de efectividad

Se muestra a continuación el grafico Nº 4.5,
que permita detallar la puntuación en las áreas a
nivel de personal de mantenimiento y por
avería.

GRÁFICO Nº 4.5
EVALUACIÓN PORCENTUAL REGULAR EN LAS ÁREAS DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

El personal posee los conocimientos necesarios para
Gerenciar técnicamente los sistemas de mantenimiento y
utilizar herramientas que apoyen al proceso de toma de decisiones
contribuyendo al logro de los objetivos, con elevados niveles de
calidad en la gestión administrativa y
operacional

3 EVALUACIÓN DE LA
SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
MEDIANTE LA HERRAMIENTA F.O.D.A

Después de haber analizado la
situación actual de la función de mantenimiento
mediante la aplicación de la herramienta la Norma Covenin
2500-

93, a continuación se elaborará un
análisis considerando las herramientas F.O.D.A (Fortaleza,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y se establecieron las
estrategias que permitieron establecer el plan de acción
del Sistema propuesto de la Gestión de Mantenimiento para
la Empresa Sociedad de Construcciones Somor C.A.

Primeramente se estableció un
listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
del Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento, luego
se diseñó la matriz F.O.D.A, que compararon las
fortalezas internas con las oportunidades externas, registrando
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada, las
debilidades internas con las oportunidades externas registrando
las estrategias DO resultantes y comparando las fortalezas
internas con las amenazas externas y registrando las estrategias
FA resultantes y de igual manera las debilidades y amenazas y
estableciendo las estrategias DA.

A continuación se analizó
los ambientes internos y externos del Sistema de

Gestión de Mantenimiento Actual:

3.1 ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO.

Esto implicó un análisis
exhaustivo del medio interno que permitió definir las
fortalezas y debilidades del Sistema de gestión de
Mantenimiento.

3.1.1 Fortalezas

Entre las fortalezas del Sistema actual de
Gestión de Mantenimiento se enumera las
siguientes:

1. La empresa cuenta con una estructura
organizativa definida.

2. La organización de mantenimiento
tiene estructuradas las funciones y responsabilidades.

3. Lo equipos están
codificados.

4. Existe un listado de los equipos en
cuanto al mantenimiento y ubicación de
operación.

5. La Gerencia de equipamiento cuenta con
un personal calificado y adecuado.

6. El mantenimiento rutinario es
planificado, ejecutado y supervisado.

7. Existe un control eficaz sobre el
inventario de herramientas.

8. El programa de Inventario esta
diseñado sobre una política de
inventario

9. El programa de Seguridad para la
prevención de accidentes estas basadas según la
conformidad de las normas técnicas de la ley.

10. Existen procedimientos para las
funciones de reclutamiento, selección, capacitación
y adiestramiento del personal.

3.1.2 Debilidades

Entre las debilidades del Sistema Actual de
la gestión de Mantenimiento se encuentra las
siguientes.

1. La visión, misión,
objetivos y políticas no se encuentran
definidos.

2. La planificación, ejecución, control y
evaluación de los mantenimientos programados, correctivo,
preventivo, circunstancial y por avería son
deficientes.

3. El manual de procedimientos no esta estructurado de
forma que se pueda ejecutar las actividades en forma
eficientes.

4. La comunicación es poco eficaz en cuanto a las
actividades de mantenimiento dentro de la
organización.

5. Los sistemas de información son pocos
eficientes en el sistema actual de la gestión de
mantenimiento.

6. Los programas de inspección son poco eficaces
que permitan registrar aquellas equipos que presentan fallas e
incrementando la velocidad en la solución.

7. Los presupuestos no son desarrollados en forma
regular para las reparaciones.

8. La evaluación del perfil personal
vs. requerido es deficiente.

9. Ausencia de una programación de mantenimiento
que permita garantizar la utilización de recursos para la
reparación.

10. El área del almacén no esta
acondicionado para todo el material y repuesto,
deteriorándose con el tiempo.

11. El programa de administración de inventario
no existe un personal que actualiza frecuentemente el
sistema

12. Ausencia de un sistema de control de calidad de los
materiales y repuestos y sea incorporados del
inventario.

3.2 ANÁLISIS DEL MEDIO
EXTERNO

Estudiando las influencias positivas y negativas para el
Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento que viene
del medio exterior se definieron las oportunidades y amenazas que
permitieron a la organización estar preparada a enfrentar
estos entes.

3.2.1 Oportunidades

A continuación se enumeran las
oportunidades del sistema actual de la

Gestión de mantenimiento:

1. Cartera de proveedores a nivel nacional
e internacional.

2. Apoyo técnico por empresas
reconocidas.

3. Asistencia técnica por sistema
on-line.

4. Equivalencia de repuestos originales por
otros convencionales.

3.2.2 Amenazas

Los factores claves que definen el medio
externo a nivel de las amenazas son:

1. Las diferentes leyes que orientan a la
conservación del medio

Ambiente, seguridad del trabajo, entre
otras.

2. El régimen político de la
nación.

3. Inasistencia técnica de
equipos

4. Regulación de
aranceles.

Los resultados de este análisis
estratégica sirven para apreciar mejor la situación
de la empresa respecto al objetivo de la función de
mantenimiento, representando el punto de partida para
diseñar estrategias mas adecuadas al contexto de
operación siendo exigido que no solo sean
técnicamente factibles sino económicamente
viables.

3.3 Matriz F.O.D.A.

A continuación se presenta la tabla 4.3
análisis F.OD.A donde se generaliza el análisis
realizado anteriormente con las herramientas de análisis
estratégico y posteriormente se presenta la matriz F.O.D.A
determinado las estrategias para incrementar la efectividad del
Sistema de Gestión de Mantenimiento.

TABLA Nº 4. 3 ANÁLISIS
F.O.DA

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

TABLA Nº 4.4 MATRIZ F.O.D.A DEL
SISTEMA ACTUAL DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA

Las estrategias definidas en la matriz F.O.D.A mostradas
en la tabla Nº 4.4 fueron agrupadas en tres estrategias
principales para facilitar el estudio del sistema de
Gestión de Mantenimiento.

Las tres estrategias son las
siguientes:

1. Establecer los elementos de la
organización de mantenimiento.

2. Planificar, programar, controlar la
gestión de mantenimiento estarán conformadas por
las siguientes estrategias.

3. Optimizar los recursos (humanos,
materiales, y financieros).

A continuación se muestra la
agrupación de las estrategias formuladas en la matriz
F.O.D.A en las estrategias principales:

A) Estrategia Nº 1:

Establecer los elementos de la
organización de mantenimiento.

Esta estrategias está integrada por
la estrategias DO definida en establecer elementos
estratégicos (D1,O1).

B) Estrategia Nº 2:

Planificar, programar, controlar la
gestión de mantenimiento

Esta estrategia esta integradas por las
siguientes estrategias que fueron establecidas en la matriz
F.O.D.A:

2.1 Establecer Planificaciones,
programaciones (D2,O2).

2.2 Establecer sistema de control y
evaluación (D3,O3).

2.3 Establecer un sistema de control
repuestos (F3,O4).

C) Estrategia Nº 3:

Optimizar los recursos (humanos,
materiales, y financieros),

Esta última estrategia fue integrada
por las siguientes estrategias:

3.1 Optimizar de los recursos financieros
(F1, A2).

3.2 Optimizar el recurso humano
(F2,O2).

3.3 Optimizar las refacciones
(F3,O4).

3.4 Evaluar personal supervisorio y
operacional (F4,O3).

3.5 Establecer un sistema de control de
calidad de repuesto (D5,O4).

3.6 Establecer sistema de evaluación
del personal (D4, A1).

El siguiente capítulo se definirá el
Sistema de Gestión Mantenimiento propuesto de la que
permitirá reducir al mínimo las debilidades
encontradas, maximizando las fortalezas e incrementando la
efectividad en el sistema.

CAPÍTULO 5

Diseño del
sistema de mantenimiento

Después de haber analizado la
situación actual de la Gerencia de Equipamiento y
determinado el diagnostico, se definieron estrategias a nivel de
la organización de mantenimiento: la planificación,
control y evaluación.

A continuación se determino los
componentes estratégicos de la Gerencia de equipamiento,
definiendo a nivel de la estructura organizacional de
mantenimiento la visión, la misión, objetivos,
políticas, sistema de información y plan de
acción.

1 VISIÓN DE LA GERENCIA DE
EQUIPAMIENTO

Para la Gerencia de equipamiento se
definió la siguiente visión:

"Ser una gerencia líder en la optimización
del uso de los recursos tantos financieros y tecnológicos
comprometidos en el mejoramiento continuo de recursos
humanos".

2 MISIÓN DE LA GERENCIA DE
EQUIPAMIENTO

A continuación se presenta la
misión, que identifica a la Gerencia de

Equipamiento de la Empresa Sociedad de
Construcciones SOMOR C.A:

"Ser reconocidos como una organización de
mantenimiento con altos niveles de excelencia, que realiza
competitivamente el mantenimiento a todos los equipos, mediante
la planificación, ejecución y control de
actividades, con personal altamente calificado para prestar un
servicio de calidad, que cumple con las exigencias de los
clientes en lo que se refiere a costos mínimos
óptimos, niveles de confiabilidad, disponibilidad y
seguridad del personal, equipos e instalaciones, protegiendo al
medio ambiente y cubriendo las expectativas de los accionistas de
la empresa en lo relativo a incrementar sus ingresos y niveles de
rentabilidad de las inversiones, con personal motivado,
comprometido con los valores organizacionales, en permanente
crecimiento profesional y con sentido de propiedad sobre las
instalaciones y los equipos".

3 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE
EQUIPAMIENTO

Se determinó que el objetivo funcional de la
Gerencia de equipamiento es: Planificar, elaborar y ejecutar
programas de mantenimiento que aseguren una adecuada
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, edificios e
instalaciones inherentes al proceso operacional, con el fin de
cumplir con los planes establecido por la Gerencia de
Operación al menor costo posible.

La empresa de sociedad de Construcciones Somor C.A., de
acuerdo a sus principios y valores, reconoce la necesidad de
adoptar estrategias que permitan mantener la confiabilidad y
mantenibilidad del Sistema de Operación, de tal manera que
se pueda prolongar la vida útil del mismo, obteniendo el
mayor rendimiento. Para ello se propone la aplicación de
los siguientes objetivos:

1. Asegurar la disponibilidad 100% de los
equipos.

2. Garantizar la seguridad del personal,
instalaciones y equipos.

3. Optimizar el tiempo y el costo de
ejecución de las actividades de mantenimiento

4. Mantener los equipos
reoperación.

5. Reducir al mínimo el
número de fallas.

6. Optimizar los recursos materiales y
humanos.

7. Maximizar la operatividad de los
equipos.

8. Evitar accidentes en las áreas de
mantenimiento.

9. Maximizar la seguridad en las
operaciones de mantenimiento

10. Minimizar los riesgos
ambientales

11. Respaldar las operaciones asegurando la
máxima disponibilidad de los equipos.

12. Prolongar la vida útil de los
equipos, cuando se justifiquen económicamente.

4 POLÍTICAS DE LA GERENCIA DE
EQUIPAMIENTO

Las políticas de mantenimiento de la
Gerencia de Equipamiento se establecieron orientadas a los
procesos principales de la Gestión siendo los factores
claves para la planificación, ejecución, control,
registro y retroalimentación del Sistema de Gestión
de Mantenimiento.

Para la gestión de Mantenimiento se
determino las siguientes políticas de
mantenimiento:

1. Implementar y mantener un Sistema de
Gestión de Mantenimiento preventivo y correctivo, el cual
permita la aplicación de acciones para conservar o
restablecer el Sistema de Operación, de tal manera que
éste pueda cumplir su misión.

2. Evitar, reducir y/o reparar, las
posibles fallas que se puedan presentar sobre el Sistema de
Operación, de tal manera que éste permanezca el
menor tiempo posible fuera de servicio.

3. Mantener los equipos de tal manera que
se pueda alcanzar y prolongar al máximo la vida
útil del mismo, para obtener un eficiente rendimiento, en
períodos aceptables de operación.

4. Ejecutar actividades de mantenimiento
que permitan evitar accidentes e incidentes que atenten contra la
vida de los trabajadores, de tal manera que se aumente la
seguridad del personal.

5. Mantener un equilibrio entre las
actividades de mantenimiento y Operación, de tal manera
que se produzca un balance entre ambas, y con ello la
consolidación de la Gestión Empresarial.

6. Exigir a las empresas que prestan
servicios, el cumplimiento de la política de mantenimiento
de la organización, así como también la
ejecución de actividades de mantención con
calidades óptimas.

7. Establecer y mantener una
comunicación abierta con los proveedores y
contratistas,cerca de su desempeño, compromiso y grado de
responsabilidad, sobre la gestión de mantenimiento que
lleve la empresa.

8. Mantener en óptimo funcionamiento
las maquinarias y equipo de la Organización.

9. Minimizar el número de paradas en
las operaciones por falta de mantenimiento y
refacciones.

10. Analizar, desarrollar e implantar
metodologías que alarguen la vida de los componentes de la
maquinaria.

11. Desarrollar e implantar planes de
mantenimiento acordes a cada maquinaria.

12. Dar un servicio de asesoría y/o
reparación, a las áreas restantes de la
organización, en aspectos relacionados con mantenimiento
de equipos eléctricos, electrónicos, instalaciones,
etc, siempre y cuando no afecten sus
responsabilidades.

13. Establecer como vínculo entre
los elementos económicos y técnicos, el concepto de
terotecnología.

14. Limitar los niveles de gestión y
el grado de burocracia.

15. Propender a la estandarización
de sistemas.